Waarom goede plannen in de zorg soms blijven steken

In onze leiderschapstrajecten horen we dat teammanagers in de zorg vaak drukker zijn dan goed voor hen is. Niet alleen met hun eigenlijke werk, maar vooral met het blussen van brandjes. Acute problemen, ad-hoc oplossingen, personeelstekorten, uitvallers, roosters die nét niet kloppen. De waan van de dag krijgt voorrang. En dat terwijl er tegelijk ambitieuze plannen bestaan, opgesteld op centraal of afdelingsniveau. Jaarplannen vol mooie woorden over verbinding, leiderschap en integraliteit.

Die plannen zijn zelden het probleem. Ze zijn doordacht, breed gedragen en bevatten nobele ambities. Zingeving, een heldere koers, integraal samenwerken, wie wil dat nu niet? Toch lukt het vaak niet om deze plannen werkelijk tot bloei te laten komen. Ze blijven hangen in losse initiatieven, in projectgroepen zonder mandaat of in papieren plannen die onvoldoende landen in het dagelijks werk.

Wat houdt ons tegen?

Wat we horen van teammanagers is dat er ondanks alle goede wil veel onduidelijkheid blijft bestaan over rollen, verantwoordelijkheden en mandaat. Wat heeft nu écht prioritei? Wie heeft waar invloed op en wie niet? Ondertussen wordt wel verwacht dat leidinggevenden verbindend zijn, koersvast en veranderkundig sterk. Hoe dan?

Daar zit iets fundamenteels onder: in veel organisaties is er te weinig samenhang tussen strategie, praktijk en samenwerking. Elk van deze onderdelen wordt apart aangepakt, vaak met verschillende mensen en agenda’s. Terwijl de echte beweging pas ontstaat als deze drie in elkaar grijpen.

Wat als we het eenvoudiger maken?

In de praktijk zien we dat organisaties pas echt veranderen wanneer ze de complexiteit niet vergroten, maar juist terugbrengen tot de essentie. Wanneer ze zich durven afvragen: “Wat is hier nodig? Wat is er eigenlijk al aanwezig dat werkt?”

Er zijn werkwijzen die daarop aansluiten. Waarin de organisatie niet nog een extra plan toevoegt, maar juist helpt om bestaand beleid en dagelijks handelen beter met elkaar te verbinden. Deze organisaties gaan uit van cyclisch werken, eigenaarschap delen en leren door te doen, met aandacht voor mensen én voor structuur.

Een voorbeeld daarvan is de aanpak die ontwikkeld is binnen het gedachtegoed van InVerbindingZijn. De door Maartje van Trigt bedachte OntWikkelWijze voor ToekomstKracht verbindt drie domeinen: strategie, praktijk en samenwerking. Niet als losstaande trajecten, maar als één geheel. Zo ontstaat er overzicht: wie doet wat, waarom, en waaraan draagt dat bij? En tegelijkertijd ontstaat er ruimte: om met elkaar te leren, verantwoordelijkheid te nemen en anders samen te werken.

Van koers naar praktijk en weer terug

Wat werkt, is niet per se spectaculair. Het is vaak juist klein en helder. Strategische doelen die zichtbaar worden in het werkoverleg. Talenten van medewerkers die worden benut bij het oppakken van verbeterideeën. Leiders die niet alleen sturen, maar ook leren faciliteren. Een duidelijke structuur waarin iedereen weet wanneer hij iets moet oppakken of signaleren. En een cultuur waarin fouten bespreken mag, zodat er geleerd kan worden.

Het is niet ingewikkeld, maar het vraagt wel aandacht. En tijd. En vertrouwen.

Tot slot

Brandjes blijven bestaan. Zeker in een sector die draait op mensen, relaties en continue verandering. Maar we kunnen wel anders leren kijken naar hoe we werken, samenwerken en leiden. Door verbinding te maken tussen plannen en praktijk, tussen hoofd en hart, tussen rollen en relaties.

En wie weet ontstaat er dan iets anders: minder blussen, meer bouwen.

Frida Olijve (Adviseur Zorg)
Monique van der Holst (Adviseur Zorg)