Stappenplan bij zelforganisatie

De invoering van zelforganisatie komt, als het goed is, niet uit de lucht vallen. Er is goed over nagedacht hoe een vorm van zelforganisatie kan helpen om de organisatiedoelen nog beter te bereiken en hoe hiermee de toegevoegde waarde voor de ‘klant’ kan worden versterkt. Vanuit die gezamenlijk gedragen overtuiging wordt de eerste stap gezet. Hoe die eerste stap eruitziet, heeft alles te maken met de organisatie zelf, haar mensen met hun vaardigheden en talenten en met de cultuur binnen de organisatie.

Stap 1: Nulmeting

Om te weten waar de organisatie staat met betrekking tot zelforganisatie is het van belang om een goede 0-meting uit te voeren. In deze 0-meting komen onder meer de volgende vragen aan de orde:

• Is de invoering van zelforganisatie breed gedragen binnen de gehele organisatie? Is er sprake van een gezamenlijk gedragen visie over (de mate van) zelforganisatie tussen de bestuurder, de afdelingen en disciplines?
• Wat is de aanleiding om zelforganisatie in te voeren, zowel vanuit de optiek van de bestuurder als vanuit de optiek van de andere leidinggevenden en de medewerkers?
• In hoeverre beschikt de organisatie en beschikken de teams over de randvoorwaarden behorend bij zelforganisatie?
• Welke cultuur en subculturen heersen er binnen de organisatie? Past dit bij zelforganisatie?
• Wordt de bestuurder gezien als boegbeeld van de organisatie, door zichzelf, door de leidinggevenden en door de medewerkers?
• Beschikt de bestuurder over de leiderschapsstijlen en -competenties passend bij zelforganisatie?

Om de randvoorwaarden te toetsen kan een organisatiescan worden uitgevoerd aan de hand van het zogenaamde Pool Performance Wiel. Aan de hand van een vragenlijst komen elementen aan de orde als sturing (strategie & beleid en stuurinformatie), realisatie (mensen & middelen ten opzichte van klant & markt) en borging (structuur en cultuur). Ook zijn er tools beschikbaar specifiek voor de inventarisatie van zelforganisatie (doelstelling, randvoorwaarden, fase zelfsturing, cultuurkenmerken, leiderschap, invloed/rol bestuurder).

Stap 2: Plan van aanpak

De overgang van een meer traditionele structuur naar zelforganisatie is een verandering die vraagt om een doordacht veranderkundig proces, met helder gedefinieerde tussentijdse resultaten, zodat continue beoordeling en bijsturing kunnen plaatsvinden (Rossum et al., 2017). Belangrijk is dat alle lagen binnen de organisatie meegenomen worden in het veranderproces, alsmede de samenhang tussen deze lagen.

• Doordacht veranderkundig proces
• Helder gedefinieerde tussentijdse resultaten
• Alle organisatielagen en de samenhang daartussen meenemen

Het is goed om bij het opstellen van het plan van aanpak zich te realiseren dat een verandering richting zelforganisatie meerdere niveaus van de organisatie raken. Tussen de onderscheiden organisatieniveaus kan er sprake zijn van tegengestelde belangen, die effect kunnen hebben op de invoering van zelforganisatie. Hoe de verandering wordt ‘aangevlogen’ is sterk afhankelijk van de organisatie en de situatie. Bij de keuze voor een veranderstrategie dient rekening te worden gehouden met onder meer de veranderattitude van de medewerkers, het veranderklimaat, de organisatiecultuur en de stijl van leidinggeven.

In het plan van aanpak zal ook aandacht geschonken dienen te worden aan de intensiteit van zelforganisatie die wordt beoogd. Er zijn grofweg vier fasen van zelforganisatie te onderscheiden, ieder met zijn eigen kenmerken bij de dimensies professionaliteit, organiserend vermogen, samenwerken en resultaatgericht werken. Niet iedere organisatie heeft baat bij volledige zelforganisatie, of andersom: fase vier is niet overal haalbaar, maar dat mag ook nooit het doel zijn. De vraag is altijd: wat past het beste bij de organisatie?

Verder is het van belang om goed af te stemmen wie er betrokken moeten worden bij de implementatie van zelforganisatie, welke rol voor eenieder is weggelegd en hoe gedurende de implementatie wordt gemonitord hoe het proces verloopt.

Stap 3: De implementatie

De werkelijke implementatie van zelforganisatie is een geleidelijk proces. Het is een illusie om te denken dat zo een knop kan worden omgezet waarmee een organisatie van de ene op de andere dag overgaat naar zelforganisatie. Het invoeren van zelforganisatie is een proces van vallen en opstaan.

Het is belangrijk om gedurende het gehele traject regelmatig te monitoren hoe het proces verloopt, of de beoogde resultaten worden behaald en of er bijsturing nodig is. Daarbij is een duidelijke fasering met concrete mijlpalen essentieel. De geschetste fasenindeling kan ondersteunend zijn bij het vaststellen van de processtappen.
 
Onder verwijzing naar de fasenindeling zal blijken dat iedere stap binnen zelforganisatie alle onderdelen van de organisatie raakt. Men kan als bestuurder of management niet volstaan met toe te kijken hoe de teams zich ontwikkelen. De implementatie van zelforganisatie vereist ook stappen van bestuurder zelf.

Zelforganisatie heeft ook een belangrijke invloed op de ondersteunende diensten. In de ‘oude’ situatie waren de ondersteunende diensten vaak de vragende partij vormden als het ging over het aanleveren van informatie over ingezette uren, begrotingsgegevens etc.. Bij zelforganisatie zal het team meer en meer de vragende partij worden als het gaat om stuurinformatie.

Stap 4: De borging

Een verandering zonder borging kan snel leiden tot het vervallen in oude gewoonten. Daarom is het zaak om, zodra er een mijlpaal bereikt is, zorg te dragen voor borging. Dat borgen kan op verscheidene manieren vorm worden gegeven, onder meer door het vastleggen in een procesbeschrijving, het presenteren van het bereikte resultaat door de direct betrokkenen, het ‘vieren’ van het moment, of een combinatie van deze vormen. Hoe dan ook, belangrijk is het om met regelmaat aandacht aan te schenken aan de gezette stappen, de gemaakte afspraken en duidelijk te maken hoe de veranderstap deel uitmaakt van het grote geheel. Sturen, realiseren en borgen zijn onderdelen van een proces waarlangs de beoogde verandering, zowel op hoofdlijnen als op onderdelen, plaatsvindt.

Daarbij is het goed te beseffen dat organisatieontwikkeling een continuüm is. Daar waar de omgevingsfactoren veranderen is het zaak om na te gaan wat dat betekent voor de organisatie en de mensen.