“Ga zitten, koffie?” Terwijl hij de koffie inschonk, lichtte de bestuurder het doel van ons gesprek verder toe. “Wij willen met onze organisatie naar zelfsturende teams en hebben behoefte aan ondersteuning bij het traject.” Op mijn vraag hoe zijn organisatie er nu precies uitzag toog hij naar de flipover en tekende daar de ‘hark’. Helemaal bovenaan de raad van toezicht, daaronder de raad van bestuur, vervolgens het management en helemaal onderaan de mensen die het daadwerkelijke werk doen en het meest in contact staan met ‘de klant’. “Ja”, dacht ik bij mezelf, “Ze kunnen best wat ondersteuning gebruiken”.

De organisatiehark

Pogingen om organisaties in plaatjes te vatten zijn al zo oud als de weg naar Rome. Organisatieplaatjes kunnen helpen om inzicht te verschaffen over hoe de formele lijnen lopen binnen een organisatie. Wie staat met wie in verband, welke afdelingen zijn er en hoe staan die met elkaar in verbinding? In de colleges van prof. Schieman en Mintzberg werden we overladen met organisatieplaatjes in allerlei soorten en vormen. De meeste van die plaatjes gaan uit van een top-downstructuur. Daarmee zeg je, misschien ongewild, al heel veel. Het eerste wat iemand doet die voor het eerst het plaatje van de organisatie ziet is, kijken waar hij of zij zelf staat ingetekend. Het stimuleert dan niet erg als je helemaal onderaan bungelt, of nog erger, als je helemaal niet terug bent te vinden. Dus zo’n organisatiehark? Niet doen!

Denk in processen

“Hoe dan wel?”, zul je denken. Door eerst jezelf de vraag te stellen wat je nu echt duidelijk wilt maken met zo’n plaatje. Gaat het wel echt om de structuur? In vrijwel alle organisaties is er een gemeenschappelijk doel te ontdekken: een tevreden klant, die bereid is voor jouw product geld op tafel te leggen, waarmee jij weer nieuwe investeringen kunt, je kosten kunt betalen, het salaris voor je medewerkers en voor jezelf. Als je dan al een plaatje wilt tekenen van je organisatie, laat dat dan leidend zijn… en vergeet dan vooral niet jouw klant een positie te geven in dat plaatje. Door te denken in processen en hierbij onderscheid te maken in het primaire proces richting klant, het richtinggevende en het ondersteunende proces heb je de hoofdingrediënten van het plaatje al bij elkaar. Door op een andere manier je organisatie te laten zien, kun je meewerken aan het verleggen van de focus. Een gezamenlijke focus op de klant in plaats van op de interne hiërarchie.

De kracht zit in de teams

“Mag ik het eens iets anders tekenen?”, vroeg ik de bestuurder en pakte een nieuw vel op de flipover. Ik tekende een paar grote cirkels met daarin de teams aan de buitenkant– direct in relatie met de klanten, en vervolgens de ondersteunende diensten en het bestuurscentrum. Een simpel plaatje, maar duidelijk genoeg om de onderlinge relaties en verbondenheid weer te geven. Zat het nu in dat plaatje? Helemaal niet. De kracht zat in de teams, die niets liever wilden dan hun kwaliteiten inzetten voor zowel de klant, maar ook voor hun eigen voldoening. Onze grootste uitdaging was om het bestuur en management te leren af en toe ‘op hun handen te gaan zitten’, ruimte te geven aan de teams om eigen keuzes te maken, niet direct in te grijpen, maar wel te faciliteren waar dat nodig is.

En toen?

De organisatie is inmiddels stappen verder en bereikt mooie resultaten. En het plaatje? Kennelijk heeft dat wel wat geholpen om op een andere manier te leren kijken, want het was terug te zien in het jaarverslag van de organisatie.

– Klaas Pool